Yenilik, küresel rekabet yapısını yeniden şekillendiren kilit bir değişkendir. Küresel en iyi yenilik merkezlerinde, dikkat çeken yıkıcı teknolojiler ve unicorn şirketlerin arkasında yatan, sadece fon ve yetenek yığınlaması değil; karmaşık, hassas ve canlı bir “yenilik ağı ekosistemi”dir. Peki, bu ekosistemleri oluşturan temel mantık nedir? Birlikte inceleyelim!
Bu yeniliğin geleceği yönlendirdiği çağda, küresel en iyi yenilik merkezlerinin sürekli olarak ortaya çıkardığı yıkıcı teknolojilere ve unicorn şirketlere sıklıkla hayranlıkla bakıyoruz.
Onların başarısının arkasında sadece fon ve yetenek yığınlaması mı var? Açıkça hayır!
Bu yenilik kutsal yerlerinin gerçek savunma hendeği, karmaşık, hassas ve canlı bir “yenilik ağı ekosistemi”dir. Bu ekosistem, türler bakımından zengin, enerji döngüsel bir tropik yağmur ormanı gibidir; sonsuz, canlı ve bereketli.
1 – Düğümler, sadece çok değil, daha güçlü olmalı
Bir yenilik ağı oluşturmak için ilk adım, “düğümleri” toplamaktır; yani yeniliğe katılan her bir öznedir. Pek çok acemi oyuncu sadece nicelikte toplama yapar, üst düzey oyuncular ise bir “süper düğüm” nasıl tanıtacağını düşünür; çarpma ile tüm ağın enerji seviyesini patlatır.
Miktar elbette bir temeldir, ekosistemin çeşitliliğini oluşturur. Ancak miktardan belki daha kritik olanı, düğümlerin “kalitesi” ve “enerji seviyesi”dir. Bir ağda “süper düğüm”lerin varlığı –yani küresel en iyi lider şirketler, dünya çapında birincil üniversiteler ve araştırma enstitüleri, büyük sermayeye sahip tanınmış yatırım kurumları– bu ağın yenilik üst sınırını doğrudan belirler.
Silikon Vadisi’nin gücü, büyük ölçüde Stanford Üniversitesi ve California Üniversitesi Berkeley Kampüsü’nün bu iki “süper motor”undan kaynaklanır. Bunlar sadece sürekli bir yetenek deposu değil, aynı zamanda öncü teknolojilerin kaynak yeridir. Stanford Üniversitesi’nin benzersiz sanayi-akademi-araştırma entegrasyon modeli, HP, Google, Cisco gibi bir dizi teknoloji devini doğrudan doğurmuştur.
Bu devler kendileri de yeni “süper düğümler” haline gelmiş, dev mıknatıslar gibi dünyanın en iyi yeteneklerini, en üst düzey tedarik zinciri kaynaklarını ve keskin sermayeyi çeker ve sürekli olarak ekosistemine bağımlı sayısız küçük ve orta ölçekli yenilikçi şirketi doğurarak, sonsuz bir döngü oluşturur.
Almanya’da, “Endüstri 4.0” stratejisinin başarısı, kritik bir “süper düğüm”den ayrı düşünülemez – Fraunhofer Uygulamalı Araştırma Teşvik Derneği. 76 araştırma enstitüsüne sahip bu devasa kurum, bir köprü gibi, temel araştırma sonuçlarını endüstriyel olarak uygulanabilir olgun teknolojilere dönüştürür ve Almanya’nın güçlü imalat sektörüne temel teknik destek sağlar.
İlham, yenilik ağını oluştururken sadece “toplama” yapmakla yetinmemek, daha çok “çarpma” yapmaktır.
Bir lider şirket veya bir üst düzey üniversiteyi dahil etmek, getirdiği “katalizör etkisi” —teknoloji yayılımı, yetenek birikimi, marka desteği ve tedarik zincirinin mükemmelleşmesi dahil— yüz sıradan şirketle kıyaslanamaz.
2 – Bağlantılar, “zayıf bağlar”dan “güçlü bağlar”a
Eğer düğümler ağdaki dağınık incilerse, bağlantılar da bu incileri dizen, değerlerini katlayan ipliktir. Bağlantıların genişliği ve derinliği, ağın dağınık kumdan geleceği yakalayan dev bir ağa dönüşüp dönüşmeyeceğini belirler.
Genişlik, sınırlar arası entegrasyonu ifade eder, böylece beklenmedik “kimyasal reaksiyonlar” tetiklenir.
Boston bölgesindeki Kendall Square mükemmel bir örnektir. Massachusetts Teknoloji Enstitüsü (MIT) ve Harvard Üniversitesi merkezli olarak, burada sadece Pfizer, Novartis, Merck gibi biyoteknoloji ve ilaç devleri toplanmış, aynı zamanda Google, Amazon, Microsoft gibi teknoloji şirketleri Ar-Ge merkezleri kurmuş, ayrıca küresel en iyi risk sermayesi kurumları etrafını sarmış.
Biyomedikal ile yapay zeka karşılaştığında, robotik teknoloji malzeme bilimiyle birleştiğinde, hassas tıp, AI ilaç geliştirme gibi birçok yıkıcı yenilik doğar. Bu sınırlar arası bağlantılar, sektör bariyerlerini kırar ve yeniliğe daha geniş bir hayal alanı sağlar.
Ancak genişlik sadece ilk adımdır, derinlik asıl değerin yeridir.
Yüzeysel düzeydeki “tokalaşmalar”, örneğin birkaç konferansa katılmak, kartvizit değiştirmek, sadece zayıf bağların başlangıcıdır; gerçek değer yaratımı, derin “birlikte dans”tan doğar, yani “güçlü bağlar”la birleştirilmiş çıkar toplulukları oluşturmak. Bu, şirketlerin ve üniversitelerin ortak laboratuvarlar kurması, patent başvurularını birlikte yapması gibi unsurları içerir. Örneğin, Hollanda’daki Eindhoven Yüksek Teknoloji Kampüsü’nde, Philips Araştırma Enstitüsü, kampüs içindeki yüzlerce diğer şirket, startup ve araştırma kurumuyla açık işbirliği yapar, pahalı Ar-Ge tesislerini paylaşır ve sıkı işbirliği ilişkileri oluşturur; burası bu nedenle “Avrupa’nın en akıllı kilometre karesi” olarak adlandırılır. Ayrıca patent ittifakları kurarak çapraz lisanslama yapmak, upstream ve downstream şirketlerin birlikte geliştirme yapması, ürünleri ortak olarak iterasyonlaştırması ve sağlam tedarik zinciri bağları oluşturması da dahildir.
İlham, park veya ekosistemin işletmecilerinin sorumluluğu, sadece birkaç değişim toplantısı düzenlemekle sınırlı değil. Daha üst düzey bir yaklaşım, ince mekanizmalar tasarlamak, şirketleri, üniversiteleri ve araştırma kurumlarını risk paylaşımı ve fayda paylaşımı olan “ortaklık”lar oluşturmaya itmek, onları basit “fiziksel kümelenmeden” derin “kimyasal reaksiyonlara” doğru yönlendirmektir.
3 – Bilgi, akışı içgüdüsel hale getir
Yenilik ağında, en değerli varlık fabrika binaları ve ekipmanlar değil, görünmez ve akışkan bilgidir. Bir ekosistemin canlılığı, içindeki bilgi, teknoloji ve bilgilerin kan gibi organizasyonel bariyerleri aşarak verimli bir şekilde dolaşıp dolaşamayacağına doğrudan bağlıdır.
Verimli akışı gerçekleştirmek için, öncelikle “bilgi adaları”nı kırmak gerekir.
Tabii ki, gayriresmi ağların yanı sıra, sistematik paylaşım mekanizmaları da bilgi akışını hızlandıran “otoyol”lardır.
Çin’de, Shenzhen’in yoğun “maker kültürü” ve Huaqiangbei’deki sık elektronik endüstrisi değişim etkinlikleri, en son piyasa taleplerinin ve teknik çözümlerin şaşırtıcı bir hızla yayılmasını sağlar; ürünün yaratımdan pazara çıkış döngüsünü büyük ölçüde kısaltır.
Akademi ile sanayi arasında ise, profesyonel teknoloji transfer ofisleri (TTO) hayati bir “köprü” rolü oynar. Stanford Üniversitesi Teknoloji Lisanslama Ofisi (OTL), 1970’te kurulduğundan beri üniversiteye 1 milyar ABD dolarından fazla gelir getirmiş ve binlerce buluşu başarıyla ticarileştirmiş, küresel üniversite teknoloji transferinin modeli haline gelmiştir.
İlham, yenilik ekosisteminin inşaatçılarının “trafik polisi” ve “yol mühendisi” çift rolünü oynaması gerektiğindedir. Bir yandan bilgi akışındaki tıkanıklıkları tanımlamak ve açmak, diğer yandan verimli paylaşım platformları ve mekanizmaları aktif olarak kurmak, yaratıcı kıvılcımların ekosistem içinde özgürce sıçramasına ve yayılmasına izin vermektir.
4 – Açıklık, dünyayı kucaklamak, kaleyi savunmak yerine
Termodinamiğin ikinci yasasına göre, kapalı bir sistem mutlaka entropi artışı ve çöküşe doğru gider.
Bu fizik yasası, yenilik ekosistemine de uygulanır. Tüm üst düzey yenilik ağları, istisnasız olarak açıktır; yoğun bir uluslararası liman gibi, sürekli olarak küresel ile kaynak, yetenek, sermaye ve fikir alışverişi yapar.
Dış işbirliği, “küresel gücü kendi kullanımımıza almak” anlamına gelir. Örneğin, Singapur’un one-north teknoloji şehri, sadece Procter & Gamble, Unilever gibi küresel en iyi çok uluslu şirketleri burada Ar-Ge merkezleri kurmaya çeker, aynı zamanda Avrupa İşletme Okulu (INSEAD) gibi yurtdışı en iyi okullarla aktif olarak işbirliği yaparak eğitim verir, küresel bilgelik ve sermayeyi “içeri çeker” ve kaynak kıt bir şehir devletinde dünya çapında bir bilgi merkezi yaratır.
Daha ileri düzeyde açıklık, “açık yenilik” kavramını kucaklamak ve organizasyonun “duvarlarını” proaktif olarak şeffaf “pencerelere” dönüştürmektir. BMW, Microsoft gibi büyük şirketler kendi hızlandırıcılarını kurmuş, küresel startup’ları davet ederek teknik sorunları birlikte çözmüş, startup’ların çevikliği ve yaratıcılığını büyük şirketlerin pazarları ve kaynaklarıyla birleştirmiş, böylece çift kazanç sağlamıştır.
InnoCentive gibi online platformlar ise açık yeniliği zirveye taşımış, şirketler içten çözemediği Ar-Ge sorunlarını anonim olarak yayınlayabilir, küresel zekadan ödülle çözüm arayabilir.
İlham, geleceğin rekabeti artık tek bir şirketin veya tek bir parkın rekabeti değil, ekosistemlerin rekabeti, hatta açıklık rekabetidir. Kapıları açmaya cesaret etmek ve küresel kaynakları bağlamak, küresel yenilik haritasında bir yer edinmek için şarttır.
5 – Güven, en düşük maliyetli “yağlayıcı”
Yüksek riskli, yüksek belirsiz yenilik faaliyetlerinde, güven tüm işbirliğinin temel taşıdır. Görünmez bir sosyal sermayedir, ancak iletişim maliyetlerini, müzakere maliyetlerini ve denetim maliyetlerini büyük ölçüde düşürür, ekosistemin verimli çalışmasının “yağlayıcısı”dır.
Yüksek güven derecesine sahip bir ağda, bilgi akışı daha şeffaftır, işbirliği kararları daha hızlıdır, insanlar olgunlaşmamış fikirleri paylaşmaya daha istekli olur ve karmaşık sözleşme kısıtlamaları olmadan ön keşif işbirlikleri yapmaya daha istekli olur.
Japonya’nın “Keiretsu” (seri) işletme grupları, modern iş ortamında formu evrilmiş olsa da, iç üyeler arasındaki uzun vadeli işbirliğine dayalı derin güven, tedarik zinciri koordinasyonunda ve piyasa risklerine ortak dirençte hala önemli rol oynamaktadır.
Peki, güven nasıl kurulur? Cevap: Yüksek frekanslı olumlu etkileşimler.
Güven bir anda oluşmaz, tekrarlanan ortak eylemlerde birikir. Park içindeki sık seminerler, yol gösterimler, hatta spor etkinlikleri ve kahvehanelerdeki tesadüfi karşılaşmalar, etkinliklerin kendisinden çok daha fazla değere sahiptir. Bunlar, sosyal ağlar kurmak, anlayışı artırmak ve nihayetinde güveni doğurmak için önemli taşıyıcılardır. Bir park içindeki girişimciler, eğer sık sık kahvehanede karşılaşarak sohbet ederlerse, sadece resmi toplantılarda görüşen ticari rakiplerden çok daha yüksek bir olasılıkla işbirliği yaparlar.
İlham, politika yapıcıların ve park işletmecilerinin, donanım tesislerine odaklanmanın yanı sıra “yazılım” inşaatına da dikkat etmesi gerektiğindedir. Bilinçli olarak daha fazla “gayriresmi” etkileşim alanı ve fırsat yaratmak, açık, kapsayıcı ve işbirliğini teşvik eden bir “topluluk kültürü” oluşturmak.
6 – Politika, “yönetici”den “hizmetkâr”a
Etkili politika desteği, yenilik ağının sağlıklı gelişimi için katalizördür. Ancak iyi politika, basitçe para ve arazi vermekle sınırlı değildir, daha da önemlisi her detayı “üstlenen” ve “yönlendiren” bir yaklaşım değildir. Üst düzey yenilik bölgelerindeki hükümetler, “yönetici”den “hizmetkâr”a, “kürekçiden” “dümenciye” rol değişimini derinden bilirler.
Politikaları genellikle şu özelliklere sahiptir:
Öncelikle, büyük çaplı sulama yerine, hassas damla sulamadır. Bu, yeniliği teşvik etmek, geri kalmışlığı sübvanse etmek anlamına gelir. Örneğin, şirketlerin Ar-Ge yatırımlarına yüksek vergi indirimleri (R&D Vergi İndirimleri) uygulamak.
İkincisi, adil ve öngörülebilir bir ortam yaratmaya odaklanmak. Bunun en çekirdek unsuru, yenilikçilerin endişesiz yatırım yapabilmeleri için sıkı ve verimli bir fikri mülkiyet koruma sistemi kurmaktır. Aynı zamanda, politikaların uzun vadeli ve tutarlılığını korumak da son derece önemlidir.
Kore hükümetinin yarı iletken endüstrisini destekleme süreci klasik bir örnektir. Endüstri gelişiminin erken döneminde, hükümet sadece büyük miktarda uzun vadeli düşük faizli kredi ve vergi indirimleri sağlamakla kalmamış, daha kritik olarak Kore Elektronik ve Telekomünikasyon Araştırma Enstitüsü’nü (ETRI) kurmuş, Samsung, Hyundai gibi şirketleri organize ederek temel teknolojilerin ortak Ar-Ge’sini yönetmiş ve şirketlere kritik teknolojilerin ithalatında yardım etmiştir. Hükümet burada organizatör, hizmet sağlayıcı ve uzun vadeli sermaye sağlayıcısı rolünü üstlenmiş, doğrudan işletmeci olmamıştır.
İlham, hükümetin temel işlevinin, düşük kurumsal maliyetli ve yüksek derecede öngörülebilir bir iş ortamı yaratmak olduğudur. Hassas teşvik politikaları aracılığıyla, piyasanın kendiliğinden yenilik alevlerini yakmak ve büyütmek, alevin yanma yönünü bizzat “planlamaya” çalışmak yerine.
7 – Yetenek, nihai “birinci kaynak”
Yenilik hakkındaki tüm tartışmalar, nihayetinde temele döner —insan.
Bir yenilik ağının yeteneği çekme, yetiştirme, koruma ve uyarma yeteneği, en çekirdek ve değiştirilemez rekabet gücünüdür. Üst düzey yenilik merkezleri, küresel yeteneklere güçlü bir “emici etki” gösterir.
Bu küresel “yetenek kapma savaşı”nın galibiyeti ve yenilgisi, sadece maaş seviyelerine bağlı değildir; daha çok yeterli sayıda mükemmel şirket ve meydan okuyan kariyer platformlarının varlığına; kaliteli yaşama, kaliteli eğitim, tıbbi kaynaklar, zengin kültürel ortam ve açık kapsayıcı sosyal atmosfere bağlıdır.
İsviçre’nin Zug kantonunun küresel olarak ünlü “Kripto Vadisi” haline gelmesinin nedeni, sayısız blockchain şirketi ve üst düzey yeteneği çekmesi, dostane düzenleyici politikaları ve düşük vergi oranlarının yanı sıra, güzel doğal ortam ve yüksek kaliteli yaşamın da önemli faktörler olmasıdır.
Ancak, yeteneği sadece “çekmek” yeterli değildir; daha önemlisi, içsel “kan yapımı” ve “kan dolaşımı” mekanizmalarını kurmaktır. Yani, yeteneklere sürekli büyüme için verimli bir toprak sağlamak.
Birçok başarılı park, üniversitelerle yakın işbirliği yaparak şirket çalışanlarına kolay erişilebilir mesleki eğitim ve beceri güncelleme kursları sunar; yoğun girişimcilik kültürü ve kapsamlı eğitim destek sistemi de son derece kritik öneme sahiptir.
Y Combinator gibi üst düzey kuluçka merkezleri, girişimcilere sağladıkları en büyük değer, tohum sermayesi değil; doğrulanmış bir girişimcilik metodolojisi seti, yoğun mentor rehberliği ve ömür boyu fayda sağlayan güçlü bir mezun ağıdır.
İlham, yetenek stratejisinin “çekme, yetiştirme, tutma, kullanma” dört bir arada bütünleşik bir sistem mühendisliği olması gerektiğindedir. Tek seferlik nakit sübvansiyonlara kıyasla, yeteneklere aidiyet hissi ve büyüme alanı sağlayan, yaşanabilir ve çalışılabilir bir “aile benzeri” ortam yaratmak, kalpleri uzun vadede daha iyi tutar.
8 – Çıktı, değeri ölçen “nihai kıstas”
Bir yenilik ağının hikayesi ne kadar etkileyici olursa olsun, nihai değeri, çıktısının miktarı ve kalitesiyle somutlaşmalıdır.
Çıktı, bir ekosistemin sağlıklı olup olmadığını ölçen “nihai kıstas”tır.
Patent başvuru miktarı, yeni kurulan startup sayısı, yayınlanan yüksek seviyeli makale sayısı vb., ağ yenilik aktivitesini ölçen temel göstergelerdir. Dünya Fikri Mülkiyet Örgütü (WIPO) tarafından yayınlanan “Küresel Yenilik Endeksi”ne göre, üst sıralarda yer alan ülkeler ve bölgeler, Patent İşbirliği Anlaşması (PCT) başvuru miktarlarında da genellikle ön sıralardadır.
Ancak miktardan daha önemli olanı, çıktının “kalitesi” ve “etkisi”dir.
Bir yıkıcı teknoloji veya bir “katil” uygulama, binlerce önemsiz sıradan patentten daha değerli olabilir. Bu yüzden, gerçekten sormamız gereken: Burada dünya çapında bir teknolojik atılım doğdu mu? Berkeley ve MIT-Harvard Broad Enstitüsü işbirliğinden doğan CRISPR gen düzenleme teknolojisi gibi, hayat bilimlerinin geleceğini derinden değiştiriyor.
Burada küresel pazar liderleri yetiştirildi mi? Hollanda Eindhoven bölgesinden doğan ASML şirketi gibi, küresel yarı iletken tedarik zincirinde benzersiz ve vazgeçilmez bir konuma sahip.
Burada çok sayıda “unicorn” şirket ortaya çıktı mı? CB Insights gibi kurumlar tarafından yayınlanan küresel unicorn listeleri, bir bölgenin yenilik ekonomisinin canlılığını ölçmek için önemli bir rüzgar gülü haline gelmiştir.
İlham, yenilik çıktısını arzu ederken, “sadece nicelikçilik” tuzağına karşı dikkatli olmak gerektiğindedir.
Ekosistemin inşaatçıları, stratejik vizyona ve sabra sahip olmalı, kaynakları kısa vadede pek beğenilmeyen ancak uzun vadede büyük atılımlar üretebilecek “fikir birliği olmayan” yeniliklere daha fazla yönlendirmelidir.
9 – Tedarik zinciri, “tek başına”dan “takım”a doğru
Modern yenilik, artık tek bir şirketin yalnız mücadelesi değil, tüm tedarik zincirinin koordineli savaşıdır. Güçlü bir yenilik ağı, mutlaka tam, verimli ve esnek bir tedarik zinciriyle eşlik eder.
Tedarik zincirinin entegrasyon derecesi, bazen yeniliğin hızını ve maliyetini doğrudan belirleyebilir. Yüksek derecede entegre bir ağda, şirketler kolayca “bir saatlik ulaşım çemberi” içinde neredeyse tüm upstream ve downstream tedarikçileri, iş ortaklarını ve profesyonel hizmetleri bulabilir.
Çin Taiwan’ındaki Hsinchu Bilim Parkı, TSMC’yi merkez alarak, upstream IC tasarımı (örneğin MediaTek)ndan orta akım wafer üretimine, oradan downstream ambalaj testine ve çevresindeki ekipman, malzeme tedarikçilerine kadar kümelenmiş, son derece verimli ve sıkı koordineli bir yarı iletken endüstri kümesi oluşturmuştur.
Bu sinerji, 1+1>2’ye varan ekosistem etkileri doğurabilir. Tedarik zincirindeki şirketler verimli işbirliği yapabildiğinde, hızla değişen piyasa taleplerine hızlı yanıt verebilir ve yeni ürünler birlikte geliştirebilir.
Çin Shenzhen’ındaki Huaqiangbei, “donanımın Silikon Vadisi” olarak anılır; herhangi bir donanım maker’ı 24 saat içinde ihtiyaç duyduğu tüm bileşenleri ve işleme hizmetlerini bulabilir, bu aşırı endüstriyel sinerji, küresel donanım yenilik merkezinin temel nedeni olarak kabul edilir.
Bu tedarik zincirinin getirdiği hız ve esneklik, herhangi bir izole şirketin ulaşamayacağı bir seviyededir.
İlham, park planlaması ve yatırım çekiminin, basit mekan doldurmanın ötesine geçmesi, tedarik zincirine dayalı “ekosistem yatırım çekimi”ne yönelmesi gerektiğindedir. Tedarik zincirindeki kritik halkaları ve eksik halkaları bilinçli olarak tanımlamak, yapboz parçaları gibi, zinciri güçlendiren, tamamlayan ve uzatan şirketleri hassas bir şekilde dahil etmek, “zincirsel” gelişimi teşvik etmek.
10 – Evrim, değişmeyen tek şey değişimdir
Piyasa değişir, teknoloji değişir, dünya düzeni de değişir.
Bir yenilik ağı, dış ortam değişikliklerine göre kendini ayarlayamazsa, ne kadar parlak bir geçmişe sahip olursa olsun geleceğini garanti edemez. En güçlü yenilik ağları, bir tür “anti-kırılganlık” yeteneğine sahiptir —yani şoklar ve belirsizlikler karşısında kendini onarabilir, ayarlayabilir, hatta eskisine göre daha güçlü hale gelebilir. Bu kendi kendini evrimleştirme yeteneği, bir ekosistemin gerçekten olgun olup olmadığının işaretidir.
Örneğin, Finlandiya. Ulusal ekonomisinin direği Nokia’nın akıllı telefon çağında çökmesinin ardından, birçok kişi Finlandiya’nın geleceği için endişelenmişti. Ancak Nokia’nın yetiştirdiği büyük miktarda iletişim teknolojisi ve yazılım mühendisliği yeteneği, Finlandiya’nın derin teknoloji birikimiyle birlikte, yeni büyümenin tohumları haline geldi. Kısa sürede, Supercell (Clash of Clans), Rovio (Angry Birds) gibi mobil internet ve oyun alanındaki bir dizi yıldız şirket ortaya çıktı ve Finlandiya ekonomisi “yeniden doğuş”u başarıyla gerçekleştirdi.
Benzer şekilde, Amerika Pittsburgh’u, çelik endüstrisinin çöküşünü yaşadıktan sonra, Carnegie Mellon Üniversitesi gibi kurumların araştırma gücüne dayanarak, başarıyla küresel olarak tanınan robotik teknoloji ve tıbbi sağlık merkezine dönüştü.
Bir ekosistemin sürdürülebilir evrim yeteneğini koruması için birkaç kritik unsur gereklidir: Sürekli sermaye yatırımı, hükümetin uzun vadeli Ar-Ge desteği ve aktif risk sermayesi dahil; macerayı teşvik eden, başarısızlığa toleranslı açık bir kültür; sağlıklı bir metabolizma mekanizması, yani sürekli yeni startup’ların doğması, aynı zamanda geri kalmış şirketlerin piyasa tarafından elenmesi.
İlham, yenilik ekosisteminin inşasının bir sonu yoktur, o her zaman “test sürümü”ndedir.
Yöneticiler, teknoloji ve piyasa trendlerine karşı keskin bir içgörüye her zaman sahip olmalı, “bahçıvan” rolünü iyi oynamalı, kuru dalları zamanında budamalı ve yeni türlerin büyümesi için güneş ışığı ve toprak sağlamalı, ekosistemi dinamik değişikliklerde sürekli evrimleştirerek, canlılığını sonsuza dek korumalı.
11 – Vizyon Üzerine Uzun Vadeli Bir Disiplin
Düğümlerin kalitesinden ekosistemin evrimine kadar, bu on anahtar, karmaşık bir DNA seti gibi, güçlü bir yenilik ağının yaşam programını birlikte kodlar. Bunlar birbirleriyle bağlantılıdır, etkileşim halindedir, bir tanesi bile eksik olamaz.
Bizim için, ister ulusal düzeyde bir yüksek teknoloji bölgesi inşa ediyor olalım, ister küçük bir kuluçka merkezi işletiyor olalım, ister yenilikçi bir şirket yönetiyor olalım, bu 10 boyut sistematik bir düşünme çerçevesi ve eylem rehberi sağlar.
Gerçek zorluk, bu evrensel ilkeleri yerel koşullara uyarlayarak uygulamaya koymakta, kendi topraklarımızda o bereketli “tropik yağmur ormanını” yetiştirmedir.
Bu, kesinlikle kısa vadeli başarı peşinde bir 100 metre koşusu değil, bilgelik, sabır ve vizyonu test eden uzun vadeli bir disiplindir.
Hazırlayan: CTT Danışmanlık