Rekabetin yoğun olduğu teknoloji ve otomotiv yarış pistlerinde Xiaomi, şüphesiz öne çıkan bir sürpriz oldu; teknoloji, otomotiv ve günlük tüketim ürünleri alanlarında tam anlamıyla çiçek açtı.
2010 yılında kurulan Xiaomi, 2 yılda geliri 1,4 milyar doları aştı, 7 yılda 14 milyar dolar sınırını geçti ve yalnızca 8 yılda Fortune 500 listesine girmeyi başardı.
Bugün, Xiaomi’nin gelişim tarihini, üç stratejik aşamasını ve şok edici ürün stratejisini üç ana başlık altında inceleyerek, Xiaomi’nin başarı yolunu kapsamlı bir şekilde ele alacağız.
**Xiaomi ile Tanışma**
Xiaomi’yi hangi üründen tanıdınız? Telefon mu? Televizyon mu? Yoksa hava temizleyici mi?
- Xiaomi’nin Erken Gelişim Dönemi
2010 yılı, Çin’in internetten mobil internete geçiş yaptığı kritik bir dönemdi. Xiaomi, ilk nesil MIUI’yi piyasaya sürdü; bu, Xiaomi’nin kendi işletim sistemiydi ve kullanıcıların telefonlarındaki uygulamaları kendi zevklerine göre özelleştirmelerine olanak tanıyordu. Bu sistem, hızla çok sayıda telefon meraklısının dikkatini çekti ve onlar MIUI’yi indirerek pek çok kişiselleştirme denemesi yapmaya başladı. Xiaomi, bu şekilde en hafif yazılım hizmetiyle tüm mobil internet pazarına giriş yaptı ve sonraki donanım ürünleri için sağlam bir temel oluşturdu. Bu telefon meraklıları grubu, Xiaomi’nin başlangıç döneminde en önemli varlığı haline geldi.
- Günümüz Xiaomi’si
Bugün Xiaomi ne hale geldi? Xiaomi’nin finansal raporlarını inceleyerek bunu anlamaya çalışalım.
2023 yılında Xiaomi, 38 milyar dolar gelir elde etti ve genel kâr marjı %21,2’ye ulaştı. Telefon kâr marjı ise %14,6 ile tarihinin en yüksek seviyesine çıkarak önceki yıla göre 5-6 puanlık bir artış gösterdi. Ancak Huawei’nin telefon kâr marjı %25-35, Apple’ın %45 ve Samsung’un %40 olduğu düşünüldüğünde, Xiaomi’nin kâr marjı oldukça düşük görünüyor. Bu, aslında Lei Jun’un çok önemli bir tercihi.
- Lei Jun’un İş Öğrenme Yolculuğu
Lei Jun, Xiaomi’yi kurarken üç şirketten ilham aldığını paylaşmıştı:
① İlk şirket: Tongrentang — Gerçek malzeme kullanımını öğrenmek.
Xiaomi ilk telefonunu piyasaya sürdüğünde, Lei Jun cihazın Qualcomm çip ve Samsung ekran kullandığını açıkça belirtti ve kullanılan donanım malzemelerini detaylı bir şekilde tarif etti. Bu şeffaflık, hızla piyasanın güvenini kazandı. Xiaomi 1 satışa çıktığında, 184.600 adet kısa sürede tükendi ve bu, Xiaomi’nin ilk gelir başarısını işaret etti. Lei Jun, gerçek malzemelerle üretim yapan bir şirket kurmayı hedeflediğini çok iyi biliyordu. Bu yüzden fark edeceksiniz ki, Xiaomi’nin lansman etkinlikleri diğer şirketlerin etkinliklerinden farklıdır; ham maddeleri anlatmak için büyük bir çaba harcar. Örneğin, Xiaomi 4 lansmanında şaşırtıcı bir şekilde östenitik 304 paslanmaz çelik levhadan bahsedildi ve birçok kişi “Lei Jun gerçekten dünyadaki en iyi ifade eden insan” dedi. O, Xiaomi 4’ün dış kapağını “bir çelik levhanın sanat yolculuğu” olarak nitelendirdi; 18 ayda 6 nesil mühendislik prototipi, 40 farklı üretim süreci, 193 işlem adımı ve dövme ile şekillendirme teknikleriyle, 8 kez CNC sayısal kontrol tezgahında işlenip cilalanarak üretildiğini anlattı. Gerçekte ise? Çin’deki tüm paslanmaz çelik levhalar bu şekilde üretiliyor; hatta günlük yemeklerimizde kullandığımız paslanmaz çelik kaseler bile östenitik 304 paslanmaz çelikten yapılıyor. Ancak Lei Jun, malzeme üretim sürecini böyle detaylı bir şekilde anlattığında, bilmeyenler bunu çok yüksek bir teknoloji gibi algılıyor.
② İkinci şirket: Costco — Kullanıcıya kâr payı bırakmayı öğrenmek.
Costco, Amerika’da üyelik sistemiyle çalışan bir süpermarket zinciri. Kazancı, ürün satışlarından değil, kullanıcıların ödediği üyelik ücretlerinden geliyor; bu, kullanıcıların markayı sevmesi ve abone olmaya istekli olması, yani bir anlamda “hayran” olmaları demek.
Bir üyelik kartı 55-125 dolar arasında satılıyor ve 2-3 milyon adet satıldığında, 140 milyon doları aşan bir gelir elde ediliyor. Bu yüzden Costco, ürün kâr marjını sıkı bir şekilde kontrol ediyor ve %16’yı aşmamasına dikkat ediyor; eğer bu oran aşılırsa fiyatları düşürüyor.
③ Üçüncü şirket: Haidilao — Kullanıcılarla arkadaş olmayı öğrenmek.
Bu, Xiaomi’nin kuruluşunda oldukça benzersiz bir iş modelini oluşturdu. Yetenekleri dahilinde, kullanıcıların en düşük fiyata en iyi malzemelerle üretilmiş ürünleri deneyimlemesini sağlamak.
- Xiaomi’nin Finansal Rapor Analizi
Bir işletmenin finansal raporları, iyi işletmecilik tanımını yansıtır.
Xiaomi bunu şöyle tanımlıyor: Bir müşteri, Xiaomi’nin akıllı ürünlerinin sunduğu ek değeri kullanmaya başladığında, bu yalnızca ürünün değeriyle sınırlı kalmaz.
Aşama 1: 2023 Yılı Finansal Rapor Analizi
2023 yıllık raporunda, otomobil ve telefonlar dışında, Xiaomi ekosisteminin gelir katkısı 11,1 milyar dolar oldu. Xiaomi’nin gelir yapısı, tipik bir donanım-yazılım kombinasyonunu yansıtıyor; bu, çağdaş iş modellerinde oldukça sağlıklı bir yapı olarak kabul ediliyor. Donanım, kullanıcılara net bir teslimat hissi sağlarken, yazılım ise hizmet bağlılığı sunar. Perakende sektöründe donanım, müşteri kazanımı için bir giriş noktasıdır ve genellikle kâr getirmez; kâr, yazılım aracılığıyla hizmetlerin geliştirilmesiyle elde edilir.
Aşama 2: 2024 İlk Çeyrek Finansal Rapor Analizi
2023’teki Xiaomi’den sonra, şimdi 2024’teki Xiaomi’ye bakalım: İlk çeyrekte 10,5 milyar dolar, ikinci çeyrekte ise 11,1 milyar doların üzerinde gelir elde edildi ve performans büyümeye devam ediyor.
Xiaomi SU7 piyasaya sürüldüğünde yalnızca 10.000 adetlik bir teslimat kapasitesine sahipti, ancak ilk satışlardan sonra kapasite 100.000 adede yükseldi. İnternet kökenli bir donanım satış şirketi ile geleneksel donanım satış şirketleri arasındaki en büyük fark budur: Önce satış hacmini elde et, ardından kapasiteyi artır; böylece maliyetler doğal olarak düşer.
Dijital tedarik zinciri yönetimi yetkinlikleriyle kaynakları tam anlamıyla koordine eden Xiaomi, ham maddeler ve üretim süreçleri için dijital modelleme yaparak tedarik zincirini hızla bir araya getirebiliyor.
Xiaomi, önce satıp sonra ürettiği bu modelle üretim envanteri, sermaye ve satın alma maliyetlerini en aza indiriyor. Xiaomi’nin finansal raporlarında, tüm işletme sahipleri için özellikle önemli bir soru öne çıkıyor: İşletme kalitesi nasıl tanımlanır?
İşletme kalitesi, kâr marjı mıdır? Net kâr oranı mıdır? Hiçbiri değil. Xiaomi, tek bir üründen gelen büyümeden ziyade, belirli bir müşteri grubunun sağladığı faydanın büyümesine daha fazla önem veriyor.
İşletme kalitesini tanımlamak için üç temel önermeden yola çıkmak gerekir:
a) Birinci Önerme: İşletmenin temel dayanağı nedir?
Bir işletmenin temel dayanağı, farklı zaman dilimlerinde mutlaka farklı seçimlerle şekillenir. Erken dönemde odak, kanal inşasına yönelirken, olgunlaşma aşamasında iş sağlığıyla yakından ilişkili göstergelere dönüşür. Her yeni iş, o işe özel bir değerlendirme standardına sahip olmalıdır.
① Erken dönem Xiaomi için temel dayanak, ülke genelindeki mağaza ve bayi sayısıydı; yani satış kanallarını inşa etmek.
② 2017-2018 yıllarında Xiaomi için temel dayanak, ekosistem ürünlerinin sayısına dönüştü; bu, kullanıcıların seçim sıklığını artırmayı hedefliyordu.
③ Şu anki Xiaomi için ise temel dayanak, markaya sadık kullanıcı kitlesinin büyüklüğü.
b) İkinci Önerme: Sağlanan temel değer nedir?
Xiaomi’ye göre temel değer, ürünün kendisi değil, ürünler arasında oluşan sinerjik ilişki.
c) Üçüncü Önerme: Temel değere olan bağlılık neyi temsil eder?
Xiaomi’ye göre, kullanıcıların Xiaomi ürünlerinin iş birliği ilişkisini mümkün olduğunca kullanması, yani bir kullanıcının bağlandığı cihaz sayısının 5’i aşması, temel değere olan bağlılığı gösterir.
Aşama 3: 2024 İkinci Çeyrek Finansal Rapor Analizi
İkinci çeyrekte Xiaomi’nin verileri daha etkileyici ve sağlıklı hale geldi; aynı zamanda iki yeni gösterge ortaya çıktı:
1) Otomobil: Orta sınıf kullanıcılar için otomobil, telefonun ötesinde bir diğer akıllı terminaldir ve akıllı yaşam ile sinerjik yaşamın temel bir bileşenidir. Bu nedenle Lei Jun, kullanıcıların kapsamlı bir akıllı yaşam talebini karşılamak için Xiaomi otomobili piyasaya sürmeye karar verdi.
2) Üst Segment Telefonlar: Üst segment telefonların istikrarlı ilerleyişi, yeni bir sağlık göstergesi haline geldi. Eğer kullanıcılar Xiaomi telefon için 300 dolar ödemeye razıysa, bu ürünün kabul gördüğünü göstermez; ancak 700 dolar ödemeye razıysa, bu, Xiaomi ürünlerinin yüksek kalitesine olan gerçek bir kabulü ifade eder.
Sürekli inovasyon yapan bir şirket olarak Xiaomi, inovasyon stratejisinin ardında yalnızca makro büyük verilere değil, aynı zamanda mikro düzeydeki spesifik küçük verilere de odaklanıyor. Bu küçük veriler, işletmenin durumunun iyiye gittiğini gösterdiğinde, kaynakları cesurca yatırmaya devam edebiliyoruz.
**Xiaomi’nin Dört Stratejik Aşaması**
Xiaomi, gelişim sürecinde dört aşamadan geçti:
Birinci Aşama: İşe Başlama Dönemi (2010-2013)
Xiaomi’nin kuruluşunun ilk yıllarında odak noktası akıllı telefonlardı. MIUI’nin sunduğu üstün kullanıcı deneyimi sayesinde ilk kullanıcı kitlesini kazandı. 2012 yılında akıllı telefon pazarına gireceğini duyurdu ve yüksek fiyat-performans oranına sahip akıllı telefonlar piyasaya sürerek hızla pazar payı elde etti.
İkinci Aşama: Tam Ekosistem Düzeni Dönemi (2014-2018)
Xiaomi, akıllı donanım ve IoT platformuna yönelik düzenlemelere başladı; hava temizleyiciler, akıllı televizyonlar gibi çok sayıda akıllı donanım ürünü piyasaya sürdü ve MIJIA (Mijia) markasını resmen hayata geçirerek akıllı ev ürünlerine odaklandı. Bu dönemde Xiaomi, dünyanın en büyük akıllı donanım IoT platformu haline geldi.
Üçüncü Aşama: Telefon x AIoT Strateji Dönemi (2019-2022)
Xiaomi, “Telefon + AIoT” çift motorlu stratejisini başlattı; akıllı telefon işini daha da güçlendirdi ve telefon odaklı temel iş etrafında akıllı yaşamı destekleyen bir ekosistem kurarak daha fazla ürünün birbirine bağlanmasını sağladı ve sanayi zincirinin üst ve alt segmentlerini entegre etti.
Dördüncü Aşama: İnsan-Araba-Ev Tam Ekosistem Strateji Dönemi (2023-Günümüz)
Xiaomi, “İnsan-Araba-Ev Tam Ekosistem” grup stratejisini kapsamlı bir şekilde yükseltti, yeni Xiaomi HyperOS sistemini piyasaya sürdü ve akıllı elektrikli araçlar alanına resmen giriş yaptı. Böylece akıllı telefonlardan akıllı donanımlara ve akıllı arabalara kadar tam bir ekosistem düzeni kurdu.
Kullanıcı hangi alanda bulunursa, o alanı akıllı bir hizmet ekosistemine dönüştürme stratejisi dönemine geçildi.
Xiaomi’nin İşe Başlama Dönemi
a) Xiaomi’nin Erken Dönem Stratejisi ve Kullanıcı Katılımı:
① Şirket Felsefesi: Lei Jun, her çalışanın kullanıcılarla arkadaş olmasını istedi.
② Kullanıcı Odaklılık: Xiaomi’nin mühendisleri, kullanıcı önerilerine büyük önem veriyor, aktif bir şekilde yanıtlıyor ve etkileşimde bulunuyor.
③ Hızlı Eylem: MIUI’nin güncelleme hızı oldukça yüksek; kullanıcılar bir görüş bildirdiğinde hemen değişiklik yapılıyor, “önerilere açıklık” ön planda tutuluyor.
④ Mükemmel Deneyim: MIUI’nin erken dönem özellikleri sade olsa da, Xiaomi zengin kişiselleştirme seçenekleri sunmaya odaklandı.
b) Kurumsal Kültür ve Ürün Stratejisi:
① Temel Felsefe: Lei Jun, şirketin kuruluşunun başında “odaklanma, mükemmeliyet, itibar ve hız” üzerine kurulu Xiaomi metodolojisini içerde defalarca vurguladı; bu yaklaşım, ürün geliştirme ve pazarlamanın her aşamasına yansıdı.
② Teknoloji Ekibi: Xiaomi, mühendis kültürünün güçlü olduğu bir teknoloji ekibine sahip; kullanıcı odaklı, verimliliği hedefleyen ve patlayıcı ürün (hit ürün) modelini benimseyen bir yapıya dayanıyor.
İlk Redmi telefon 111 dolar fiyatla piyasaya sürüldü ve çıkar çıkmaz zirveye yerleşti, bir hit ürün haline geldi. Bu telefon, kullanıcılara daha önce görülmemiş bir ürün gücü ve devrim niteliğinde bir kullanıcı deneyimi sundu. Xiaomi’nin amacı sadece telefon üretmek değil, aynı zamanda kişisel bir mobil bilgi işlem merkezi oluşturmaktı.
c) Benzersiz Pazar Stratejisi:
Bir üretim şirketi için satış kâr marjını artırmanın yolları nelerdir? Temelde üç yöntem var:
① Fiyatları artırmak,
② Maliyetleri düşürmek,
③ Nakit akışını iyileştirmek.
Xiaomi için üçüncü yöntemi seçti: önce sat, sonra üret modeli. Bu, ilk bakışta bir dezavantaj gibi görünebilir, ancak Xiaomi’nin bir zamanlar uyguladığı açlık pazarlamasını hatırlıyor musunuz? Xiaomi 11 piyasaya sürüldüğünde, tüm platformlarda satışlar 5 dakika içinde 200 milyon doları aştı; bu, yaklaşık 350.000 adetlik bir satış anlamına geliyor. Bu yılın mart ayında, Xiaomi SU7 resmi olarak piyasaya sürüldü ve 4 dakikada 10.000’den fazla sipariş aldı, 27 dakikada 50.000 adedi aştı ve 24 saatte 88.898 adetle adeta ortalığı kasıp kavurdu. Xiaomi, böylece önce satıp sonra üretme modelini ustalıkla bir avantaja dönüştürdü ve birbiri ardına ürünleri hit haline getirdi.
Ancak Xiaomi şunu fark etti: Telefon, yalnızca kullanıcılarla arkadaş olmanın bir aracıydı. Daha fazla hizmet sunma fırsatı yaratmak ve müşterilerle daha derin bir bağ kurmak için Xiaomi, ekosistem zinciri oluşturma işine başladı.
Tam Ekosistem Düzeni Dönemi
Xiaomi, ekosistem ürünlerine büyük bir enerji yatırımı yaptı; her ürünün bir hit ürün olması hedeflendi.
Bir ürünün hit olarak tanımlanması için satışların 1 milyon adede ulaşması standardını belirledi. Bu sayede kalıp maliyetleri paylaşıldı ve ürün fiyatları etkin bir şekilde kontrol altına alındı. Ancak, bu hit ürün stratejisini uzun süre takip ederken, Xiaomi her ürünün beklenen 1 milyon adet satış hedefine ulaşamadığını fark etti.
Bu gerçeklik, Xiaomi’nin ekosistem düzenini derinlemesine yeniden değerlendirmesine yol açtı: Ekosistem, Xiaomi’yi hızla ilerletirken aynı zamanda bir uçuruma sürükledi. Bu uçurum, teslimat yönetim kalitesinin hızlı genişleme temposuna ayak uyduramamasıydı. Yönetim sistemi gelişimi geri kalınca, iş odaklanmasını kaybetti, KPI yönelimleri ve grup hedefleri tam anlamıyla uyumlu hale gelemedi. Kullanıcılarla yakın iletişimin en iyi gelenekleri ihmal edildi ve şirket, kullanıcıların sesini duymakta zorlanmaya başladı.
Bunun üzerine Lei Jun bizzat devreye girdi ve teslimat kalitesini ile inovasyonu yeniden ele aldı. İçeriden genç ve güvenilir mühendisler terfi ettirildi, bir tedarik zinciri ekibi kuruldu, çekirdek teknolojilere yatırımlar artırıldı ve bir kalite yönetim komitesi oluşturuldu. 2015’ten 2019’a kadar Xiaomi’nin küresel patent başvuru ortalaması 6.000’i aştı, 2020 yılında ise bu sayı 8.000’in üzerine çıktı. Xiaomi, bu şekilde ölümcül döngüden kurtuldu; değerlerine bağlı kaldı, Hızlı bir şekilde yeniden değerlendir yaptı, ders çıkardı, öğrendi ve kullanıcılarla sıkı bağlarını yeniden güçlendirdi.
Telefon x AIoT Strateji Dönemi
2020 yılında Lei Jun, girişimcilik sürecine dair 10 yıllık büyük bir yeniden değerlendirme yaptı ve Xiaomi şu ilkeleri benimsedi:
① 3 Büyük Kural: Teknoloji liderliği, fiyat-performans oranı temel ilke, en havalı ürünleri yapmak.
② Yeni On Yıl için 3 Büyük Strateji: Yeniden girişimcilik, internet + üretimle istikrarlı bir şekilde ilerlemek.
③ Gelecek On Yılın Çekirdek Stratejisi: Telefon x AIoT stratejisi.
④ Yeni On Yıl Hedefi: Çekirdek temel teknolojilere büyük ölçekli yatırım yaparak yeni nesil küresel sert teknoloji lideri olmak.
Bu süreçte, üst katmanda uygulamalar, alt katmanda ise teknoloji desteği gerekiyor. Xiaomi, donanım alanında büyük yatırımlar yaptı, telefonları kullanıcılarla bağ kurma noktası olarak kullandı, yukarıda uygulama katmanında kullanıcı arayüzü (UI) geliştirdi, yatayda çeşitli ekosistem zincirleri oluşturdu, donanım üzerinde derinlemesine çalıştı, perakende tarafında entegrasyon sağladı ve internette hizmetler sundu.
Bu aşamada Xiaomi, çekirdek kullanıcıları, şirketin işletme sağlığını ölçen kilit bir gösterge olarak netleştirdi. Ancak, Xiaomi başlangıçta “Telefon + AIoT” değil, “Telefon x AIoT” kavramını önerdi.
*Telefon + AIoT* yaklaşımı büyük bir sorun yaratır: Tek bir iş kolunun büyüme göstergeleri, grubun büyüme göstergeleriyle uyumsuz hale gelebilir. Kolayca elde edilen büyüme, her zaman yüksek kaliteli bir büyüme olmayabilir ve hatta bazen kaynakların mantıksız tüketimine yol açabilir. Bu nedenle, grup hedefleri ile iş kolu hedefleri mutlaka birleşik olmalıdır!
Yeni bir ürün piyasaya sürerken Xiaomi üç kilit soruyu değerlendiriyor:
① Bu işin büyümesi, şirketin çekirdek stratejisine ne değer kattı?
② Bu işin büyümesi, şirketin diğer iş kollarını, özellikle çekirdek işin sürekli büyümesini teşvik etti mi?
③ Bu iş, şirketin hangi kaynaklarını tüketti?
Üçüncü soru özellikle önemli; bazı büyümeler kolayca elde edilebilir, ancak bunlar şirketin kaynaklarını tüketebilir. Aslında bu şekilde düşünmenin mantığı, şirketin tek bir hedefe mi yoksa çift hedefe mi odaklandığını doğrulamaktır. Hedeflerde en ufak bir uyumsuzluk bile iç çatışmalara yol açabilir.
İnsan-Araba-Ev Tam Ekosistem Strateji Dönemi
Lei Jun, otomobil üretimi konusunda da Xiaomi’nin avantajlarını düşünüyordu. Akıllı elektrikli araçlar, otomotiv sektörünün iş modelini kökten değiştirdi ve Xiaomi’nin donanım ile internet alanındaki anlayışı, geleneksel otomotiv sektöründen daha derin.
1) Geleneksel Otomotiv Sektörünün Kâr Modeli:
Temel olarak yeni araç satışları, ikinci el araç ticareti, sigorta, kredi ve ipotek gibi finansal hizmetler ve satış sonrası hizmetler yoluyla kâr elde edilir.
2) Yeni Nesil Otomotiv Şirketlerinin Kâr Modeli:
Buna karşılık, yeni nesil otomotiv şirketleri yalnızca yukarıdaki geleneksel kanallardan kâr sağlamakla kalmaz, aynı zamanda çevrim içi e-ticaret ürünleri ve internet hizmetlerinden gelir elde eder, yaşam hizmetleriyle bağlantılı çeşitlendirilmiş kâr yollarını genişletir.
3) Xiaomi’nin Benzersiz Avantajları:
Xiaomi, yalnızca sektördeki en zengin donanım-yazılım entegrasyonu deneyimine sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda sektördeki en büyük ölçekli, en çeşitli ürün yelpazesine sahip, en aktif bağlantılara ve olgun bir akıllı ekosisteme sahiptir. Ayrıca, biriken ve yeniden kullanılabilen çok sayıda kilit teknolojiye de sahip. İnternet sektöründe üretime dair anlayışı rakipsizdir. Akıllı elektrikli araç çağında, Xiaomi veri, üretim zinciri ve kullanıcı deneyimi alanlarında büyük yatırımlar yaptı, özellikle de fiziksel mağazaların inşasına odaklandı.
Otomobil kullanıcılarının satış sonrası hizmetlere ihtiyaç duyması nedeniyle, Xiaomi 2022’den itibaren satış ve servis entegrasyonlu mağaza operasyonlarına yatırımı artırdı.
4) İtibar Stratejisi:
Bu süreçte Xiaomi, kullanıcılara sürekli olarak şu temel mesajı iletti: “Satışlarda ikinci, itibarda birinci.” Xiaomi’nin bugünkü konumuna, hayranlarının (Mi Fan) desteğiyle ulaştığını vurguladı. İtibar oluşturmak, yerinde saymak veya dar bir bakış açısına hapsolmakla olmaz; tam anlamıyla beklentileri aşan bir itibar yaratmak gerekir. İtibar eşiği sürekli yükseliyor ve Xiaomi’nin itibar için yaptığı sayısız girişim bunun bir göstergesi. Xiaomi’nin başlangıçta birdenbire ortaya çıkması ve hızla Mi Fan’ların sevgisini kazanması, tam da bu itibar odaklı yaklaşımıyla yakından bağlantılı.
Xiaomi’nin üst yönetim ekibi, itibar ve detaylara büyük önem veriyor ve özellikle iki kilit göstergeye odaklanıyor:
① NPS (Net Tavsiye Skoru Sistemi): NPS = Bizi tavsiye etmeye istekli müşteri oranı – Tavsiye etmeye isteksiz müşteri oranı.
② BHT (Marka Sağlığı Sistemi): Kullanıcıların markaya dair farkındalığı, tercihi, marka algısındaki tutarlılık ve markanın ilk akla gelen isim olma oranı.
Xiaomi’nin kullanıcılarla kurduğu bu yaklaşım, markanın kullanıcıların kalbinde sağlam bir yer edinmesini sağladı. Örneğin:
– Lei Jun, düzenli olarak kullanıcılarla röportaj yapmak için buluşuyor.
– Mi Fan’lar, Xiaomi logosu taşıyan kıyafetler giyerek pandemiyle mücadelede yer aldı.
– Halka arz lansmanlarında Mi Fan’lar davet edilerek etkinliğe katıldı.
Xiaomi üst yönetiminin kullanıcılarla iletişim kurmaya istekli bu kültürü, yeni medya çağında büyük ölçüde güçlendirildi ve Xiaomi’ye muazzam bir avantaj sağladı.
5) Kişisel Marka (IP) Stratejisi:
Lei Jun, 2009’da Weibo’da aktif olmaya başladı, 2019’da ise Douyin (Çin’in TikTok’u) hesabı açtı. Lei Jun’un kişisel takipçi sayısı, Xiaomi’nin resmi hesabının takipçi sayısının 10 katına ulaştı. Lei Jun’un kendisi, Xiaomi için ne kadar halkla ilişkiler masrafından tasarruf sağladığını bile bilmiyor. Xiaomi’nin üst yöneticileri, yeni medya platformlarında kişisel marka (IP) oluşturarak kullanıcılarla doğrudan iletişim kuruyor. Xiaomi’nin yeni medya hesapları, yalnızca kurucu ve üst yönetim hesaplarıyla sınırlı değil; aynı zamanda ürün hesapları ve ürün hattı hesapları da bulunuyor.
**Hit Ürün Stratejisi**
Xiaomi’nin hit ürünleri pazarlama ile değil, özenle tasarlanarak ortaya çıkıyor.
Tek bir hit ürün çıkarmak şans olabilir, ancak sürekli hit ürünler üretmek eksiksiz bir model ve sisteme bağlıdır. Marka oluşturmayı öğrenmek için içecek sektöründen ilham alındı, çünkü bu sektör marka değeri yaratmada çok başarılı. Kanal oluşturmayı öğrenmek için maden suyu satanlardan ilham alındı, çünkü onların kanal ağı her yere yayılmış durumda. Ürün geliştirmeyi öğrenmek için ise telefon üreticilerinden ilham alındı, çünkü tüm telefonlar birbirine benziyor.
Xiaomi, telefon üretim mantığını tüm hit ürün stratejilerine taşıdı:
– Verimli endüstriyel üretim,
– Tüketicilerin satın alma gücüne uygun fiyatlandırma,
– Ürün odaklı inovasyon tanımı.
Hit ürün, performansı, kalitesi ve fiyatıyla mevcut ürünlerden belirgin şekilde farklı olan, kullanıcı beklentilerini büyük ölçüde aşan, ağızdan ağıza yayılan bir ün ve yoğun satışlarla fenomen haline gelen bir üründür. Bu, Lei Jun’un hit ürün tanımıdır.
Xiaomi’nin Hit Ürünü = Kullanıcı İhtiyacını Doğru Belirleme + Beklentileri Aşan Ürün + İnce Ayar Yapılmış Fiyatlandırma + Verimlilikle Başarı
Xiaomi, hit ürün yaratırken her zaman bir ilkeye bağlı kaldı: *Birinci İlke (First Principle)*. Ürünün üretim sürecini en küçük parçalarına ayırıyor, her bir aşamada kullanılan ham maddeleri analiz ediyor ve maliyet tasarrufu yapılabilecek alanları belirleyerek kullanıcıların kalbine hitap eden bir fiyata sahip hit ürün yaratıyor. İyi bir fiyatlandırma ve maliyet tasarrufu son derece zor bir iştir. Lei Jun’un paylaştığına göre, birçok sektörde %10’luk kâr marjı tasarrufu yapmak kolayca başarılabilir. Ancak telefon üretiminde %1’lik bir kâr marjı tasarrufu bile, önceki 16 veya 17 aşamanın yeniden koordine edilmesini, farklı teknolojilerin bir araya getirilmesini ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarının öngörülerek hedef kullanıcıya doğrudan ulaşılmasını gerektiriyor.
Özetle;
Xiaomi’nin başarısının sırrı, yenilikçi stratejisine, kullanıcı odaklı işletme felsefesine, verimli üretim yöntemlerine ve hassas hit ürün stratejisine dayanıyor.
Hazırlayan: CTT Danışmanlık